核心研究
THE CORE RESEARCH
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    組織中的每個人是否都能正確描述戰略?組織是否采用了最佳考核指標來確保能夠按照戰略要求調配資源?組織了解客戶的盈利性并能預測他們的利潤率嗎?是否有預測結果不夠準確的情況?組織有足夠能力應用先進的分析方法嗎?所有組織都會存在一些不愿公開討論或者可能根本沒有意識到的問題,首先是高管人員未能充分、成功地實施其戰略. 因此感到失望和沮喪;其次是組織無法足夠準確地了解其產品、服務和客戶的盈利性:再次是組織需要更頻繁地更新各種預測和計劃,但很少有組織具備熟練的總體預測和預測分析技能。

    出現戰略實施問題,很大程度上是因為髙管人員未能以清晰易懂的方式傳遞其戰略意圖,他們也沒有合適的績效指標來監控戰略實施進展。不清楚產品和客戶的盈利性,原因在于使用了薄弱、不完善的管理會計方法。預測方面存在的問題,在于沒有使用遞進預測的方法,也沒有利用能提高預測準確度的有用數據。在美國,一些曾經輝煌的公司,譬如百視達(Blockbuster)、柯達公司(Kodak)等,己經破產或不復存在,難以解決上述問題就是主因。

    許多組織會過高評價其績效管理方法和輔助軟件系統的質量,甚至很多高管會自豪地夸耀它們。但通過匿名調查的結果顯示,中層管理者則會坦誠選擇"需要許多改進"這個答案。

 

如何成為優異系統

    企業績效管理和公司績效管理(EMP/CPM)不只是一個系統或一個過程,而是多種管理方法的融會貫通。EMP/CPM也不只是一份使用許多記分卡和刻度盤的財務總監計劃,其涵義要廣泛得多。優異的EMP/CPM系統能夠完美地融合使用各種管理方法,同時還結合運用各種分析方法,包括細分、聚類、回歸、相關分析等。高管層要培育、探索、試驗從錯誤中吸取經驗和變革的文化:要建立量化分析的文化:領導者需要獲得全體員工的支持。 培訓和教育是遵守這些原則的有效途徑,而獲得專業資格認證是管理者越來越流行的做法。

    我把各種EMP/CPM方法比作交響樂團里的各種樂器。樂隊的指揮者不會舉起手中的指揮棒,向樂隊的弦樂器組、木管樂器組、打擊樂器組和銅管樂器組說:“現在大家演奏! ”他要做的是引導和協調交響樂節奏與音調的起伏變化。EMP/CPM的“樂器組”主要有6類:

    1.戰略規劃與實施——適合使用戰略地圖及其相關的平衡記分卡。戰略地圖和平衡記分卡一起用來指引組織完成自己的使命、愿景和戰略。高管人員要回答“我們要去哪里?”的問題,指明戰略方向。正確定義關鍵績效指標(KPI)并確定要實現的目標指標。然后就可以根據高管所制定的戰略,調整員工的優先事務、措施、方案和流程。

    平衡記分卡與儀表盤的區別在于,記分卡的表盤是由管理團隊在戰略地圖中確定的,且關鍵績效指標之間存在因果關系;而儀表盤呈現的是運營績效指標。實施關鍵績效指標的目的在于監測戰略目標進程,保證員工的行為和工作重心與管理團隊制定的戰略進度一致。

    2.成本可見性和驅動性——商業公司需要對產品、標準服務、渠道和客戶進行盈利性分析。公共組織需要了解其使用各種流程和資源的工作開支。作業成本核算法(ABC)是基本的方法,其根據業務動因和成本動因,對因果關系進行建模,采用漸進式管理會計而非傳統管理會計進行核算。

    通常人們會誤認為,構建一套漸進的成本核算制度是一項艱巨且漫長的任務,需要員工填寫考勤表、完成源信息系統的大批整合工作。但是,通過迭代重新建模進行的快速原型設計是目前公認的、行之有效的執行方法I這個方法能讓6名不同職能部門的員工在短短兩天時間內完成首個作業成本分析法模型的初步設計,他們能迅速確定高水準活動、確定產品及客戶類別并估計成本動因數量。設計ABC模型的目的是為了使大家對成本核算方法有所了解,并開始思考,在下一個成本精確性更髙的迭代模型完成后,如何使用這些信總。 需要牢記的是,管理會計用于內部支持,而外部財務會計則用于監管機構和投資界。

    3.客戶情報——運用強大的營銷和銷售渠道來挽留、發展、爭取及贏得可獲利的客戶。 這些工具通常被稱作客戶關系管理(CRM)。但數據僅是基礎,需要利用軟件分析數據,制定并采取相應措施,能夠從客戶那里獲得更多的利潤。

    4.預測、規劃和預測分析——挖掘數據就是“通過后視鏡”來考察歷史數據,而專注于通過“擋風玻璃”來預測、精確預測,減少不確定性。對未來產品品種和數量的預測均為核心的獨立變量,與諸多因變量相互關聯,未來勞動力人數及消費水平等都屬于因變量。CFO應該越來越關注基于驅動因素的預算及基于作業成本分析法的滾動財務預測,滾動預測可以減少未來的不確定性,并增加采取相應措施的信心。

    5.企業風險管理(ERM)——這類方法不容忽視。當其他方法“用力猛踩油門踏板”時,ERM方法可以起到“剎車”的作用。風險緩解計劃和安全保障措施都需要一定的開支從而減少了利潤,但同時也能控制高管團隊喜歡用資產支付給自己更多報酬獎金的做法。 組織中的每個人是否都能正確描述戰略?組織是否采用了最佳考核指標來確保能夠按照戰略要求調配資源?組織了解客戶的盈利性并能預測他們的利潤率嗎?是否有預測結果不夠準確的情況?組織有足夠能力應用先進的分析方法嗎?所有組織都會存在一些不愿公開討論或者可能根本沒有意識到的問題,首先是高管人員未能充分、成功地實施其戰略. 因此感到失望和沮喪;其次是組織無法足夠準確地了解其產品、服務和客戶的盈利性:再次是組織需要更頻繁地更新各種預測和計劃,但很少有組織具備熟練的總體預測和預測分析技能。

    6.流程改進——這類方法適合采用精益管理和六西格瑪質量計劃。其目的是要消除浪費并精簡流程,從而縮短生產周期,這類方法能夠提高生產力和效率。

    顯然,持續改進對任何組織都是絕對必要的。然而,即使流程有效,但由于員工未遵循戰略指引,也會導致實施效果很差。因此,理想情況下,應完美融合使用各類EPM/CPM方法。綜合運用這6類最重要的方法并結合使用各種分析工具,組織才有希望脫穎而出。

 

如何打破實施障礙

    讓組織采用EPM/CPM方法幫助管理者和員工更好地決策需要耗費很多時間,這讓人感到沮喪。各種方法及其輔助軟件技術,例如商業情報、分析方法和平衡記分卡的確能夠提升組織迅速準確決策的能力。但為何組織在采用EPM/CPM方法時仍然猶豫不定?

    大多數組織錯誤地認為,應用EPM/CPM方法意味著90%的數學工作和10%的組織管理變更與員工行為改變。實際情況正好是反過來的——只有5%。是數學工作,而95%取決于人。

    事后來看,我們意識到過去阻礙EPM/CPM應用的障礙其實都可輕松消除,如數據源不同或“臟"數據等可通過提取、轉換和加載(ETL)的軟件解決,分析模型的設計缺陷可以通過咨詢經驗豐富的顧問或參加優秀的培訓課程輕松解決。其他障礙諸如EPM/CPM技術過于復雜,或試點項目的初始故障等都是可以解決的,并不會影響進程。

    那么,組織不愿采用EPM/CPM方法的真正障礙在哪里?這些障礙實際上來自社會、習慣和文化之中,包括人們抵制變革:害怕知道或者害怕別人知道真相;不愿共享數據或信息等等。人們天生喜歡安于現狀,千萬不要低估人們抵制變革的力量。然而,在努力打破習慣障礙,實施EPM/CPM方法的過程中會遇到的一個問題是,管理者幾乎都沒有組織變更管理方面的培訓或經驗。管理者需要的足進一步學習,成為像社會學家或心理學家那樣的人,因為如何改變人們的態度是一個重大挑戰。

    如何消除文化障礙?首先得承認現狀,所有企業都在為重視健康發展還是理智發展而苦惱。大多數企業過分強調理智發展,他們雇用MBA和管理顧問,企圖從數量上獲得好的管理風格。這種企業忽略了健康發展的重要性——那就是確保高漲的員工士氣和較低的人員流失率。要獲得健康發展,還應確保管理人員和員工能準確理解領導層的戰略意圖和方向。健康發展能夠增強員工的認同感和忠誠度。我們要分析的不僅僅是數字、刻度盤、滑輪或杠桿,人的因素更為重要。

    在開始應用或擴大使用EPM/CPM方法時,我認為組織需要制訂兩份計劃:實施計劃和交流計劃,交流計劃要重要得多。推動他人的變革是可以做到的,這需要有強大的動力去 提升組織績效,并為別人提供洞察力和遠見,使他們能夠更好地做出決策。

    企業財務總監經常將財務規劃和分析(FP&A)當作 EPM/CPM 的同義覺得最好還是將FP&A 看作EPM/CPM的子集。雖然優化成本管理和改進流程是組織崇高的目標,但不可能無休止地降低成本去實現長期繁榮。需要注意的是,不僅是財務總監的事情,而且應該整合組織內的全部職能,包括營銷、作業、銷售和戰略。

 

核心觀點

   企業績效管理和公司績效管理(EPM/CPM)不是一道簡單的“工序”,而是諸多管理方 法的“協奏”。這些方法包括戰略規劃與實施、成本可見性和驅動性、客戶情報、預測分析、 企業風險管理和流程改進等6類方法。

現狀

    所有組織都存在一些不愿公開討論或者可能根本沒有意識到的問題,首先是高管人員 未能充分、成功地實施其戰略;其次是組織無法足夠準確地了解其產品、服務和客戶的盈利性;再次是很少有組織具備熟練的總體預測和預測分析技能。

方法

    企業績效管理和公司績效管理(EPM/CPM)不是一道簡單的“工序”,而是諸多管理方 法的“協奏”。這些方法包括戰略規劃與實施、成本可見性和驅動性、客戶情報、預測分析、 企業風險管理和流程改進等6類方法。

解答

    在開始應用或擴大使用EPM/CPM方法時,組織需要制訂兩份計劃:實施計劃和交流計劃,交流計劃要重要得多。推動他人的變革是可以做到的,這需要有強大的動力去提升組織績效,并為別人提供洞察力和遠見,使他們能夠更好地做出決策。

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